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五、专项流程再造 如果说流程优化是在原有业务模式上的修补，那么流程再造则是通过流程设计、组织设计、机制设计等综合管理手段倒逼业务、企业转型升级。在中天华溥多年的流程再造案例中，流程再造主要集中在以下五个专项： 鉴于篇幅所限，本文主要介绍其中的三个专项流程再造：财务管理流程再造、产销协同流程再造、产品开发流程再造（IPD）。 （1）财务管理专项流程再造 首先，我们需要掌握企业的财务管理组织，理清公司内多财务主体之间的关系：
其次，从管控角度考虑建立财务共享平台的必要性，确定未来财务管理 模式：
第三，在确定财务管理模式的基础上，将业务流程流转与财务凭证建立初步映射关系，通过系统对接，实现财务自动化：
并在流程中提前规定具体业务操作以及操作时间，通过沟通建立可操作性共识，实现高效快速生成财务报告：
第四，通过全面预算管理，提升经营的计划性、前瞻性、可控性，实现资源的优化配置，明确资源投向：
第五，基于风险内控的考虑，我们应当重点关注流程与流程之间、角色与角色之间、节点与节点之间的衔接打通，避免业务线与财务线之间的脱节：
（2）产销协同专项流程再造 一些生产制造企业（服务企业同样）可能会面临这样的难题：企业战略经营目标未能彻底转化为具体销售指标；销售预测难以推行，销售计划与销售订单存在脱节；在库、产能、采购以及新品上市和老品退市与销售订单的资源匹配不平衡；产销计划对接和整体资源不平衡，未能实现均衡生产；财务反应滞后，没有动态的成本效益分析的过程；与分供方、渠道方、客户方缺少充分和及时协同；计划体系与供应链体系对接不畅执行的过程。 从本质上讲，产销协同计划主要由需求计划、供给计划和财务计划构成，产销协同是企业高效分配资源以获得市场相对竞争优势的运营活动，是企业战略落地的根本保障活动。因此产销协同流程再造还要从计划层面说起： 首先，应该明确公司计划体系的整体布局：
其次，平衡市场客户需求和企业中长期的产品战略，实现短期需求和长期需求的一致性协同
第三，计划体系的准确性有赖于生产排程计划的可落地性，因此我们要结合企业产能、设备、人员、环境、外部检查等实际情况对生产排程计划进行检验：
第四，若有条件，可对比行业先进案例，如国内某企业计划协同管理体系流程示例：
（3）产品开发流程再造——集成产品开发流程（IPD） 产品开发是指从研究选择适应市场需要的产品开始到产品设计、工艺制造设计，直到投入正常生产的一系列决策过程。从广义而言，产品开发既包括新产品的研制也包括原有的老产品改进与换代。产品开发是企业发展的重点内容，是企业战略核心之一，涉及企业内绝大多数部门：
（责任编辑：职场达人） |
