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也就是说，企业必须保证通过人力资源规划和包含了培训开发、持续评估和继任计划的职业生涯规划综合体的运作，推动企业战略的实现，这一路径必须是有效地。如果失效，职业“期权”自然无从兑现。 基于企业战略的职业生涯规划体系 图：与继任管理紧密结合的职业生涯规划 1、人力资源规划。人力资源规划是职业生涯规划的前提，缺乏这个前提，职业生涯规划也就无法与企业战略对人力资源的需求结合在一起。另一方面，只有在人力资源规划的指导下，职业生涯规划才能避免单方面强调员工个人发展需求的问题，实现企业与员工共同发展。 需要指出的是，人力资源规划可对人力资源数量、结构方面做出总体性规划，但还必须针对企业内部的关键岗位进行具体的规划，而这对于那些劳动力市场上供应充足的岗位必要性不大。这些关键岗位也是职业生涯规划的重点对象。因此，企业应当首先明确关键岗位的范围，而关键岗位可按照岗位稀缺性和战略价值的高低构建二维矩阵进行分析。 2、员工评估定向与继任人选拔。替换单法是针对具体关键岗位的人力资源规划的一种有效方法，它针对某一特定岗位明确了在岗人员在未来某一时点的晋升、退休等流动可能，进而根据实现以及该岗位的任职资格特征从员工中选拔继任者。替换单法将人力资源规划和职业生涯规划连接起来，从企业角度看是关键岗位的继任计划、而从员工角度看则是职业生涯规划，这实际上是一个问题的两个方面。 首先企业应当针对上述关键岗位建立明确的继任人选拔体系——也可以看做是员工职业生涯规划中的评估与定向，其中既包括选拔标准，也包括评价方法。选拔标准就要求企业建立任职资格体系，其中最核心的是胜任力标准（素质、知识、技能），当然企业也可以根据需要建立行为标准（工作行为、职业行为）和贡献标准（工作成果、解决问题、知识贡献）；评价方法则可采用基于360度的评价方法，组织上级、同级、下级进行全方位评价。这里不做赘述。 3、培训开发体系。通过以上过程即完成了关键岗位的继任人选拔，同时也明确了员工下一阶段的发展目标。这时就需要按照前期评估的结果，针对其与目标继任岗位的差距对继任人进行培训。这就要求企业建立起有效的培训体系，包括培训方法、培训课程、培训资源等，从而开展有针对、有计划的继任人培养和职业生涯开发。 现在普遍接受的观点是，关键人才要依靠企业内部培养，而企业内部培养的主要方式实际上是“干中学”，即有针对性地将一些工作部署给继任人选，或有意识地让继任人选轮岗以获取目标岗位所需的综合能力和经验。企业不可偏废“干中学”的培养方式。除了轮岗，“干中学”还包括诸如组成初级董事会、特别工作小组、部署专门任务等方式。 4、持续评估与反馈。要对继任人进行定期评估，评估方法与继任人选拔评估方法相同。这种评估除了360度评估，还必须进行针对性的面谈，对其业绩和能力提升进行反馈，听取其意见，并制定下一阶段的能力提升计划。 5、动态调整机制，即对继任人晋升与淘汰。当然，根据评估结果以及继任期的时间进度，对继任人不断淘汰，并最终完成对继任人的晋升决策。这一过程也就是员工实现职业生涯发展的过程。 简要总结 1、职业生涯规划的可实现性的来源是企业发展，因此职业生涯规划必须与企业人力资源规划、进而与企业战略紧密结合在一起。只有职业生涯规划有效支撑了企业战略实现，才能够反过来保证员工职业生涯规划的实现，避免画饼充饥的问题。 2、职业生涯规划与企业继任计划是一个问题的两个方面，而替换单法是连接这两个方面的一个轴心。从企业角度看是替换单，从员工角度看则是明确的成长路径。这让员工职业生涯规划具体化和可执行。 3、职业生涯规划是持续动态评估、淘汰的竞争过程，而不是变相地设定一些标准、轻易能够达到而实现员工薪酬增长的方式。企业不应当为不创造业绩的能力付出额外的薪酬。 （责任编辑：晨鸿） |
