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他所说的问题是一个颇有意思的问题，值得大家共同分析探讨。 脱离战略的职业生涯规划 1、“独木桥”问题 很多国有企业进行职业生涯规划的直接目的是打破“官本位”、解决“千军万马过独木桥”的问题，于是在行政管理序列之外，制定了技术发展通道，还有一些企业也为工人制定了技能发展通道。 这种通道设计完成后的结果，在短期内是大家明确了各自发展路径，有了能力提升的积极性；也有很多人被直接聘任到更高一级别的技术岗位上而与行政管理岗位在薪酬上有了一定的可比性。似乎一切都朝着良性的方向发展。而经过三五年后的一个新的周期后，似乎原来的问题卷土重来了，“位子”又开始紧张起来了。 2、职业生涯规划成了望梅止渴 如此看来，所谓的职业生涯规划成了望梅止渴，至多是缓兵之计而已。因为不管是多少条通道，岗位的金字塔结构无法根本改变，顶端岗位少、中初级岗位多，这个结构不可能倒过来。除了少数人能够真正得到更高级的岗位，大多数人仍然只能处于金字塔的中低端。也就是说，独木桥变成了两条或三条而已，实质性问题仍然存在。 而且一旦有了所谓的标准，为了标准的可操作性就必然强调一些定量的指标，在与岗位层级相匹配的工资刺激下，总会有很多员工达到那些标准，而是否真正创造出业绩反倒退居其次。于是就出现了开始提到的问题。 3、根本原因在于战略脱节 其原因就在于，首先这种所谓的职业生涯规划承担无法承受之重。很多国有企业的独木桥问题更多地是由于僵化的用人机制和缺乏必要的淘汰机制造成的，让职业生涯规划去解决这个问题，并没有触及到问题的实质，因此只是在一定程度上进行了缓解。 其次，职业生涯规划必须与企业战略紧密结合。换句话说，如果一个企业发展停滞，就不会产生出多少新岗位来，因为地就那么多、坑的数量也就那么多。只有企业发展了，也就是地块增大、坑的数量才会多起来。这样说来，前面那家企业的职业生涯规划很可能脱离了发展战略，而来单独地谈员工发展。企业不发展，员工发展就没有空间；反过来，如果员工发展了，而企业不发展会怎样？ 对于国企，特别是某些垄断国企，由于工资水平高于市场水平，即使没有上升空间也不会流向市场，而是沉淀下来；对于民营企业，员工自然会选择跳槽，庙小是容不下大和尚的。 对职业生涯规划的再认识 1、职业生涯规划的实质是组织与人的动态匹配 由此，职业生涯规划绝不是以单方面地解决员工发展问题或薪酬待遇问题为指向的，而应当是组织与人、企业与员工的基于企业战略的动态匹配过程： 一方面企业发展战略提出了对人员数量、结构、素质的要求；另一方面员工则从自身角度提出职业发展意愿。职业生涯规划则是对两者进行匹配的过程：将符合企业战略需要的员工意愿纳入到职业生涯规划之中。无疑，这一过程中企业战略占据主导地位。 需要注意的是，企业内部有组织的职业生涯规划和个体的职业生涯规划的含义是不同的，前者是以企业战略为导向，后者则是以个人成功为导向的；前者更多地满足了企业发展中的人力资源需要，后者则是通过不同职业、不同企业间的转换获得个人成功。 2、人力资源规划是职业生涯规划的前提 无疑，我们这里的讨论对象是前者。这样，人力资源规划实际上就构成了职业生涯规划的前提，只有基于对企业战略的分析，建立起企业人力资源规划，职业生涯规划才有落脚点。 但是，由于职业生涯规划相对于企业整体人力资源规划更为微观和具体，它往往落实为每一个员工的一定时间段内的发展阶梯设置。因此，可以这样理解，职业生涯规划是人力资源规划的具体执行层面，它是将人力资源规划落地，且综合了培训开发、持续评估和继任计划的整体。在这个意义上，职业生涯规划特别符合当前所谓的“企业关键人才要依靠自身培养”的理念。 讲到这里，似乎可以明确一点，即职业生涯规划绝非设计若干通道、明确阶梯标准、进行职业定位等孤立工作，而应当从系统的角度重新审视和设计。 3、职业生涯规划就是职业期权 企业发展是激励有效性的前提，这一点仍需特别强调。从企业战略出发的职业生涯规划，不是就目前的企业状况来设计的，而是以战略目标实现为标的的，这和期权非常类似。期权的激励性是以企业股价上升为前提的，而职业生涯规划的实现是以企业发展为前提的。不同之处在于职业生涯规划更加强调组织与员工之间的心理契约。 （责任编辑：晨鸿） |
