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很多初创公司的产品经理做着做着，会觉得自己像一个产品质量管理员。当你把大量的时间花在进度、质量和日常琐事上后，自然没有足够的精力投入到产品设计和优化中。睡觉前想想自己每天处理这些糟心的事情，有点心酸，你知道这样是做不出好产品的，但又只能沿着这条路前进。当你由于进度只能拿出一个糟糕的方案时，你已经慢慢忘记自己是个产品经理了。 坑点：产品与项目职责中有矛盾的地方，产品要把控标准和体验，项目要把控进度和成本，很多时候好的方案和体验都是与时间和成本矛盾的，特别是硬件产品，1个月一个迭代周期很正常。背后的本质是用户视角和开发视角的冲突。 对于经验丰富的产品经理或者周边部门配套完善的公司来说，可能会好点，但是对于初创公司，这真的是一个头疼的问题。 以我的观察来看，将软件产品经理和硬件产品经理分开，由硬件产品经理来负责硬件的项目管理，减轻产品经理在项目开发中的负担，或者单独招聘项目经理，会有帮助。 不管哪种人员配置，建议先把开发流程理顺，分阶段和节点管理项目，这样能更好控制开发进度；将团队成员的职责划分清楚，什么阶段什么事谁主导谁配合规定清楚，可以让项目跑的顺利点；然后采用一套适合公司的任务管理工具，让开发过程可视可跟踪。 五、进度：不断变更的开发周期 入职1个月后被安排负责下一代产品的开发，在开发过程中，我负责的产品由计划的4个月上市，变成6个月，然后变成9个月，最后变成至今未上市。现在反思整个过程，犯了太多错误。 4个月变成6个月，主要是我乐观估计了App的开发周期。前期公司高层不断给压力，要早点出来赶上CES时间，评估是基于原型评估，但是后面细化需求和UI后，开发评估时间不能实现后，CES演示内容删减，产品计划重新梳理，变为6个月。 这个过程中最大的问题是产品这边和开发的沟通问题。早前的需求是通过文档和会议传达，基于原型评估，过程会有很多变动和理解差异，体现出来就是产品不能有效将需求传递给开发，信息不对称，这个过程也是和开发矛盾最多的时候。 这个问题在建立需求评审流程、和建立工单系统后得到改善，在这两个流程开展半年后，和开发之前的沟通问题明显好转，随着不断完善，开发端的沟通逐步正常化。17年公司总结，开发部和产品部都表示认可这套机制，尤其是之前矛盾集中的软件开发。记得在起点学院，一个创业导师讲在公司早期需要明确产品开发流程，现在想起来深表认同。 6个月变成9个月，9个月变成至今，是起始于一个小的变更。这个变更最开始确实很小，需求点是优化产品的硬件外观，把走线隐藏起来。最开始我和开发一起想办法优化走线方案，由于公司Boss比较关注，这个问题也慢慢升级演变，后面变为更换关键零部件来彻底解决，而这个关键零部件公司也打算自己研发。 我们确实也提出了更好的解决方案，而且很快验证了原型，大家也看好这个技术点，也申请了专利。公司预期的开发周期会导致产品延期三个月，Boss决策要等这个问题解决后发布，而且关键零部件自己研发对于公司意义重大。产品也认可这一点，认为无论对于公司还是产品都会提升竞争力。 然而现实情况是这个关键零部件的开发一再延期，由于技术出身而又缺乏经验，公司研发乐观估计了开发周期。 坑点：不成熟的技术方案，在正在开发中的项目应用，要慎重，这种变更带来对项目周期的影响往往被低估。 中间市场一再催促产品上市，我提出采用替代方案，让产品尽快上市，后续自研成功后再替换，这样可以两步走。Boss也直接Pass掉了这个方案，因为这个方案现在代价也很大，人力也不支撑，已经箭在弦上不得不发，这个部件必须研发成功。 坑点：Plan B要有，而且在变更一开始就要有。木已成舟后，执行Plan B的成本会增加，甚至变得没有可行性。 这直接导致了产品至今还没有上市，更重要的问题的是：们之前规划的特色产品功能，随着竞争对手产品的发布，顿时变得尴尬起来。回首这一切，深感痛心。 坑点：不要低估项目延期带来的影响，永远都不要忘记还有竞争对手。 如果当初更加坚持，不是因为Boss决策就遵从，而是更加坚持去深究合理性，结果会不会不一样，还是没有摆脱唯上的心理，默认了“老板是不会错的”。Boss一个想法，一纸令下，改变了一个产品的命运，这也是创业公司最容易遇到的问题之一。 （责任编辑：晨鸿） |
