|
网络图片 4月20日，2014绿公司年会在广西南宁举办。在一场名为“青春期”公司的烦恼与抉择分论坛上，嘉宾谈到如何解决控制和授权的话题。“创业者都认为要授权，但是很容易造成失控。而如果对公司干涉太多，又会降低决策效率，甚至增加成本。”这个问题有解吗？ 拉卡拉董事长、总裁孙陶然：先控制，后授权 我认为首先是控制，然后是授权。尤其对中国的企业而言，不论是创业期的企业，还是成熟期的企业，大公司还是小企业，肯定是先控制，再授权。 1991年大学毕业，我拿到的第一本管理方面的教材就是联想内部的管理大纲，它集成了各部门的制度流程，包括很多文化理念。比如当年联想提出过很多理念，像“只讲功劳，不讲苦劳”，“不能只知低头拉车，要会抬头看路”，“要把5%的希望变成100%的现实”，以及柳总提出的管理三要素，搭班子、定战略、带队伍。我当时觉得很奇怪，为什么一个公司的总裁会去关注这方面的东西。后来我自己做了企业就越来越了解，中国的从业人员和世界500强是不一样的，你在美国、英国聘用一个员工，基本的职业规范他们已经掌握，而在国内招来的员工不是这样。 在拉卡拉，我们提出了五大文化，一般人认为，企业文化就是一个核心价值观，我认为在中国这还不够。所以除了企业核心价值观之外，我们还提出了拉卡拉的12条令，要求所有员工必须遵守。我们还提出了自己的方法论，提出执行力的四步法，同时领导提出了三要素。不论是基层员工、中层干部，还是高层干部，都会分别要求你去践行和贯彻这些文化，当然会辅之以一些制度。 这种文化首先就是控制，因为你要用文化来去约束大家，用文化带队伍；在具体的执行过程中，也是控制在前，授权在后。在战略的方向上，甚至在目标的实现路径上，我个人更倾向于自上而下，然后才是在执行层面的一种授权。当然，我认为未来可能有一个阶段可以改变，但至少在我看到的大多数的中国公司，包括我现在经营的拉卡拉，现在还没有到这个阶段。 我曾经讲过，管理分成几个阶段，第一个阶段是我的目标，我的打法。第二个阶段可能叫我的目标，你的打法。第三个阶段是你的目标，你的打法。中国企业能走到第三个阶段还需要非常漫长的过程。当然任何一个组织都是发展的，比如一个公司现在在拉卡拉还做不到我的部署，他的目标，他的打法，但是我认为未来几年有可能做到。 依文集团董事长夏华：我立志做一个闲人 关于授权和控制这个问题，我不认为我们要拿联想、施奈德、华为这样的公司做榜样，可能他们都不会是我们最好的案例。像柳传志和任正非，我觉得他们本身的个人的领袖特质非常明显，他们的控制与授权的度把握得非常好。这个度的把握不完全取决于技巧，很多在于人性。 （责任编辑：职场达人） |
