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作为商务部降低物流成本、推行物流标准化的试点企业之一，苏宁希望打造一个专业的物流体系，其首要目的是为苏宁服务，但能力却要远远超出于此，目标是为苏宁的供应链、开放平台商家，甚至电商同行提供服务。 当然，在此之前，苏宁必须亲自验证这一能力的可用性。 如果说物流意味着成本和体验，那么服务则是决定苏宁转型成败的关键。侯恩龙要求快递员从过去的“三度”向“四员”转变。三度即“有速度、有温度、有风度”，四员是“送货员、推广员、业务员、宣传员”。送货上门、开箱验货、回收包装盒……这些细节是苏宁快递员如今的必修课。 “苏宁现在有5千多个自营的快递员，如果每个人发展100个固定客户，就相当于有50万固定流量。按照现在引流的成本来算，可以省1个多亿的广告费。” 侯恩龙表示，每一个跟客户接触的快递员，都是苏宁的品牌宣传员，也是重要的线下流量入口。 “24年前，张总讲：服务是苏宁的唯一产品。只是在这么些年当中，我们大家可能没有更深入地理解顾客的需求，走了一点弯路，所以我们现在要把这个理念重新找回来，18万人千军万马做电商。” 在侯恩龙看来，苏宁的对手不是阿里、不是京东，而是自己。互联网零售业的本质是满足消费者的需求，不管线上线下，能否服务好消费者将决定一个企业的生死。 “电商没有那么大神话。99年我们从南京走向全国，当时有评论说苏宁做连锁注定要失败。如今，苏宁转型互联网零售，大家也一样觉得我们日落西山了。但我相信，大象转身之后，其威力将是无比惊人的。” 不过，对于目前仍然身处转型阵痛之中的苏宁，交出一份漂亮的成绩、然后反攻纯电商还很遥远。 孙为民认为，京东和阿里的上市对苏宁是好事： “互联网企业都以亏钱为荣，我们玩互联网，有点阶段性的亏损不很正常吗？转型是长跑，赢家只是暂时的。” 难题待解 2011年，苏宁易购宣布独立运作，张近东想在电商领域再造一个京东。2014年，苏宁易购取消独立，线上线下运营合并。这一转变，显示出苏宁从局部到整体向互联网转型的思路。 苏宁物流公司的独立，是这一战略的延续。转型由表及里、由外而内，利用新技术手段武装后台，降低成本、提高效率、优化服务，无疑是正确之举。 苏宁知道自己要成为互联网零售商，不是京东，也非阿里。苏宁的优势在于供应链管理和线下门店资源，弱势在于电商运营和物流环节。随着这两部分实力的逐渐补强，其电商能力已在与京东、阿里逐渐缩小。 （责任编辑：职场达人） |
