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在福建省一个普通的海滨小镇陈埭，有一位16岁的普通少年丁志忠[1]，他最大的心愿就是去首都北京闯荡一番。攥着1万块钱，丁志忠走遍了小镇上的所有鞋厂，挑出600双他认为最好卖的鞋，乘汽车去福州，花48元买一张去北京的火车票。 两天两夜后，北京呈现在眼前。丁志忠一头扎进一个鞋子大卖场——大康鞋城，在那里租了一个柜台，600双鞋很快就卖光了。 但这个细心的年轻人并没有急于回家进货，而是开始统计什么样的人喜欢购买什么样的鞋。闲暇时，丁志忠跑到北京大商场的运动鞋柜台，去观察国际名牌耐克和阿迪达斯，心里暗自做着统计。 5年后，丁志忠回到家乡，与父兄共同创立了“安踏”品牌。 不做中国的耐克，要做世界的安踏。 如今安踏在整个体育用品的份额上已经连续三年市场占有率第一，运动服占第一。 时间倒流20年的话，丁志忠还是一个独自上京城摆地摊、到各大商场推销晋江鞋的少年。如今，他已是一家年销售额超10亿元的企业的少壮派老板，是安踏集团的总裁。当年含辛茹苦工作4年才积攒20万元的他，在雅典夏季奥运会期间的20来天时间，就一把花掉了2000万元。 面对中国运动鞋市场的硝烟弥漫，他领导下的安踏却始终保持着领先地位。现在，已经有很多人开始拿安踏和国际品牌一起进行比较，但丁志忠说，安踏不会做中国的耐克，而是要做中国的安踏、世界的安踏。 上世纪80年代末的晋江，制鞋业刚刚兴起。当时晋江有300万人口，其中就有200万是海外侨民。有人把耐克的旅游鞋引入了晋江，家庭作坊式的鞋厂就慢慢多了起来。丁志忠的父亲就是在这样的背景下，和人合伙办起了鞋厂。 初中毕业的那个夏天，17岁的丁志忠提出要到北京发展，家里人都不理解。父亲让他说出理由来。丁志忠就说，每天都有外地人拿了钱来买东西，几乎什么都能卖掉，我们为什么不主动把晋江的商品拿出去销售。 丁父的鞋厂那时候也是刚办起来，经济并不宽裕，但却被儿子说服，掏出了1万多块钱，让丁志忠买了600双晋江鞋。用48元买了张从福州到北京的火车票，丁志忠带着这600双鞋，开始孤身闯荡北京。 为了把晋江的货摆进北京西单商场的柜台，丁志忠天天去找商场的人，一开始别人就说不同意，还对他说：“你才多大啊，就跑出来做生意？”丁志忠硬着头皮说自己有20岁了，人家都不相信。他也不管别人的脸色，特别真诚地介绍起晋江产品的优势来，连续去了一个多月，商场的人终于答应去晋江看看。丁志忠高兴得不得了，赶紧先回晋江准备。 闲暇时间，丁志忠就跑到北京各个商场的运动鞋柜台，观察一些知名品牌鞋的款式和性能，跑到大街上留意来来往往行人的脚，心里暗自琢磨，还天天给商场反馈市场信息。 就这样，丁志忠靠着腿勤、嘴甜和真诚，让北京所有的商场都摆上了晋江鞋，包括最权威也是最艰难的销售通道———北京王府井商场。 在北京的4年，丁志忠赚下了20万，但通过对市场的观察，晋江鞋在北京的低价销售也深深刺激了他。丁志忠认为，晋江货质量上没有问题，但是别人的鞋一天能卖1万元，晋江鞋却只能卖3000元，主要的原因就是晋江鞋没有品牌。丁志忠决定，他要自己创立一个品牌。 带着赚到的钱，丁志忠回到晋江，创办起安踏。当时晋江的制鞋企业基本上都是在给国外品牌做加工，海外订单相当可观。但丁志忠力主进军国内市场，而且提出自己负责销售，保证能够拿到足够的订单，家族成员也一致同意他担任副总经理。 1992年，安踏已经具备了一定的规模。一个山西的商人在北京看到安踏热销，就主动找到丁志忠要求做山西的总代理。丁志忠让他先拿走了50箱货，没想到三天后他就把鞋卖完了。 其实，在此之前，丁志忠就在考虑分级经营的加盟模式了。他相信，安踏鞋在北京能够成功，在别的城市也一定能成功。经过一番考察，他提出山西的代理一年要投资300万，销售10万双安踏鞋，代理商同意了，并且一年之后在山西就卖出了60万双安踏运动鞋。 海尔集团首席执行官张瑞敏曾经用一把大铁锤，把有质量缺陷的海尔冰箱全部砸烂了。而丁志忠也曾经做过了一件类似的事情，他把价值100万的鞋子放到绞碎机里，绞了个粉碎。 1998年10月，安踏在北京的公司接到一个消费者的投诉电话，说他一双安踏才穿了三天，鞋头就有个部件断裂了。丁志忠马上指示立即赔偿并查明原因。检测结果发现，这一批鞋使用的鞋底确实存在质量问题。 丁志忠想了一个晚上，作出了一个痛苦的决定，把1万双已经发往全国八个大区的鞋全部召回。然后他把公司全部员工都集中到办公楼前，那1万双鞋也集中堆放在地上。他对大家说：这批鞋价值100万，但出了质量问题就要承担责任。不管付出多大的代价。 丁志忠带头拿起一双鞋，放进了绞碎机。有的员工当场就落泪了，因为很多人以为只要返工就可以了。但他认为，人心中的责任墙一旦破了洞，就不是那么容易修复的。“如果损失100万能换来大家双倍的责任心，值得。”丁志忠说。 1999年，一场国内鞋业的广告大战和体育明星大战孕育而生，丁志忠成为第一个吃螃蟹的人。 当年，丁志忠做出了一个让陈埭镇的人非常吃惊的重大决定：安踏与国家乒乓球队签订协议，聘请当时如日中天的乒乓球世界冠军孔令辉出任安踏的形象代言人。 签下孔令辉后，丁志忠决定当年就在央视投放广告。结果又是一片反对声。当年上半年，安踏的利润是600多万，当时的广告预算却达到了500万，股东都认为支出太大了。可是，丁志忠的态度非常坚决，他认为签约却不宣传，别人还是不知道安踏，80万就真的是白扔了。他告诉大家，如果他判断错了，当年的股东分红就分文不取。 广告投入前两个月，市场没有反应，丁志忠的决定受到了质疑。但是从第三个月开始，销售商就在厂门前排起了长队。“孔令辉+CCTV”，使安踏迅速赢得了很高的知名度，2000多家专营点的销售大涨。 安踏树立品牌的成功模式，迅速为陈埭镇上的制鞋同行所模仿，半年后，中央5套几乎成了“陈埭运动鞋频道”。但跟进者的不足在于，不掌握一个现成的经销网络，最初的广告效果不明显。丁志忠说：“安踏只是在一个正确的时间做了正确的事情，先声夺人，赢得了市场先机。 丁志忠认为，运动鞋只是单一的领域，应该把“安踏”定位为一个真正的体育用品品牌。 2001年，“安踏”由生产单一运动鞋过渡到生产体育用品，产品结构扩展到运动鞋、运动服装、帽袜、箱包等；同时重新打造“安踏”的店铺模式———体育用品专卖店。这是“安踏”发展的一个新阶段。 同年，北京安踏东方体育用品公司的成立，承担着专卖推广的任务。安踏定下了一年内在全国开500家专卖店的计划。所幸的是，专卖模式的推出得到了大批安踏经销商的支持，特别是一些已经发了财的经销商，都愿意把积累的资金拿出来开专卖店。2001年底，500家专卖店在各大中城市遍地开花。其中由原经销商开的自营店就占了一半以上。 2003年开始，“安踏”走上了专业体育品牌建设的路子———与专业体育运动相结合打造品牌。随着对中学生、大学生篮球联赛特别是对CBA的投入，“安踏”的专业形象越来越清晰，品牌内涵也得到成功提升。 丁志忠说，安踏就是要宣扬个性，倡导通过体育展现自我，所以安踏品牌文化的内核就是现代体育精神。安踏和耐克走的不是同一条路，耐克追求运动，以某种运动类别和运动项目出现，而安踏更多的是以一种运动休闲的形象出现。安踏不想做中国的耐克，而是要做中国的安踏、世界的安踏。就是要通过树立自己的鲜明个性，成为“中国乃至世界大众都喜欢的安踏”。 “企业面临的路只有一条，惟有创新，没有守业。”丁志忠虽然说得漫不经心，但他走过的轨迹就是对这句话的精彩诠释。 当制鞋企业忙着开工厂赚钱时，丁志忠就明确了“安踏”要走品牌之路；当一批批鞋厂都在模仿安踏的“体育明星+央视广告”营销方式时，“安踏”已经走在专业体育品牌建设的路上；当其他企业在揣摩学习“安踏”的销售网络和渠道拓展时，丁志忠已经为“安踏”由家族企业向公众企业转型———上市做准备了。 丁志忠对安踏的上市踌躇满志，他经常提到的就是企业家的责任感和使命感。丁志忠正面临着企业上市转型、战略调整的新挑战。他坦言，上市的最大压力来源于要确保企业可持续性发展，确保给投资者带来良好的回报。 回首来路，丁志忠并不认为安踏跟随模仿耐克。恰恰相反，安踏之所以更快速发展，就是因为实行独特的快速业务模式。跟耐克不同，安踏坚持自己生产。早期的安踏，企业规模很小，实际上无法实行紧密型战略，寻找代理商、开专卖店都是奢望，只能实行松散型的批发销售方式。“我们的定位是中档产品，追求的是同等价位物超所值，如果什么产品都给人家OEM，你有可能物超所值吗？”丁志忠说，制造是安踏的优势。 安踏的自有工厂不仅为整个集团贡献利润，更重要的是也为庞大的渠道快速补货起到重要作用，市场反应速度快。闽南的爱拼精神跟草根精神结合，形成了安踏的务实主义。 丁志忠提出，企业不能盲目追求。安踏提出的愿景则是，到2011年销售收入达到120亿元人民币，成为中国第一、世界第十。 他认为，安踏这几年最大的进步表现在，从丁志忠的个人领导能力发挥作用，转变为整个职业经理人团队作战能力发挥作用。“这是个很重要的转变。”在员工印象中，思维极其跳跃的丁志忠是个强势的经常突发奇想的领导者，一旦确定目标，便用最快速度集中力量超常规推进。但也能小心求证。 ” （责任编辑：职场达人） |
