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《创新者的任务》运用用户目标达成理论，进行精准创新克莱顿·克里斯坦森 泰迪·霍尔 凯伦·迪伦·戴维·S.邓肯 著洪慧芳 译中信出版集团2019年1月出版 ——读克莱顿·克里斯坦森等《创新者的任务》 ⊙潘启雯 扎克伯格开始编写Facebook代码之前，柯达就在2001年收购了一个名叫Ofoto的照片共享网站；在1964年的世界博览会上，美国电话电报公司（AT&T）就发布了“图像电话”，比iPhone早了数十年。大部分人总是运气不好，与商业史上的伟大创新失之交臂，即便用克莱顿·克里斯坦森教授的“颠覆式创新”的战术——关注“简单、方便、便宜”的破坏性新技术，依然遭遇失败，而相似的思路和手段却为后来的“幸运儿”俘获无限商机。如此看来，成功确实是件“撞大运”的事。 创新理论奠基人约瑟夫·熊彼特曾鲜明地提出，在经济领域，实现创新活动的主体是“企业家”，企业家的核心职能并非日常的经营或管理，而是能否实现生产过程中“新的组合”，这就引出后来广为使用的“企业家精神”的范畴。熊彼特同时还强调了创新活动的内生性，即创新是从体系内部发生的，而不是从外部强加于它的。因此，许多人认为，创新者所获得的“先天基因”在创新过程中发挥了重要作用——这种创新者包括企业家及创新型企业。 由此，市场上时不时会出现“爆款”，偶尔也会出现搅局行业的“颠覆性创新”。实际情况常常是，“爆款”之后难再有爆款，“搅局”之后，泯然众人。这也正是美国哈佛大学商学院教授克莱顿·克里斯坦森联合泰迪·霍尔、凯伦·迪伦·戴维·S.邓肯等学者构思这本《创新者的任务：运用用户目标达成理论，进行精准创新》的基本焦虑和困惑：颠覆性创新如何避免“撞大运”的命运？颠覆性产品真的是可遇不可求的吗？ 经过长期、大量的案例研究，克里斯坦森教授和他的研究团队得出结论：颠覆性创新可遇且可求。一个产品之所以能实现颠覆，一定是做对了什么。只不过人们常常是侥幸、碰巧做对。至于对在哪里？到底有多对？常常茫然不知，而将无关紧要甚至起反作用的“原因”归结为原因。可想而知，这样的好运气只能是一次性的。 为此，克里斯坦森教授和他的研究团队所著《创新者的任务》始终在说一件事：如何让颠覆性创新“操之在我”而不是“撞大运”，如何有方向、有策略、有方法、有流程地实施颠覆，创造可持续的“爆品”。克里斯坦森的这个创新方法论即“用户目标达成理论”，指企业只有弄清楚自己的任务是什么，用户为什么要“雇用”或不“雇用”它们的产品或服务，用户在特定的情境中需要达成什么任务（或获得什么进步）才会购买这些产品或服务，这样企业才能重新定义所处的行业、市场以及竞争对手，重新找到商机，精准创新。 产品应去寻找需要完成的“任务” 麦肯锡最近有一项调查显示，有84%的全球高管认为，创新对企业的成长策略极其重要；而有高达94%的受访者并不满意他们的创新绩效。大部分人也同意，绝大多数创新远不及最初的理想抱负。 从理论上说，这个现象实在没有道理。今天，企业可自由运用的工具和技术远比以前更精密，企业投注于创新目标的资源也远比以前更多。但企业并未因此变得更了解用户，大数据革命大幅增加了数据搜集的多元性、数量和速度，也提升了分析工具的复杂性。大家对这些数据的期待更胜以往。2008年，时任《连线》杂志总编辑的克里斯·安德森甚至宣称：“有相关性就够了。”这句话隐藏的意思是，只要凭借大量的数据就足以破解创新问题。自从迈克尔·刘易斯在《点球成金》中描述了奥克兰运动家队的奇迹式成就后（谁会料到上垒率竟然比打击率更能预测球队表现呢？），各类组织就一直在寻找可以指点创新迷津的“点球成金版”用户数据，但很少有人找得到。 许多公司的创新流程有自己的结构与纪律，应用这些流程的人都有娴熟的技巧，包括“门径管理系统”、快速送代，以及制衡原则的精致设计。所有风险都经过精心估算与削减，从表面上看来，这些公司似乎掌握了非常精确、科学的流程。但对大多数人来说，创新依然是“碰运气”的事。最糟的是，这一切创新行动都给人一种“有进步”的错觉。企业为了达到适度的创新，投入成倍的心力和成本，但在关乎长期成长的突破性创新方面却乏善可陈。克里斯坦森教授认为，根本问题在于：企业累积的大量资料并未被妥善整理，因此无法据此可靠地预测哪种创意可行。而“用户目标达成理论”能让公司从“认为有相关性就够了”变成“注重成功创新的因果机制”。我们可以将顾客与产品之间的这种关系形容为“雇佣”——产品应去寻找需要完成的“任务”。当用户购买某种产品或服务时，他们就是在“雇用”产品来完成一项任务。如果这款产品能胜任，用户便会再次购买或使用；如果这款产品无法胜任，那么用户就会转向雇用其他产品。 （责任编辑：职场达人） |
