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和一个客户开年终战略研讨会，碰到这样一个问题： 客户是做一个行业性服务生意的，已经有了上亿元的营业规模，而且在未来3-5年里，可以相对肯定地预见这个业务每年还会有30-80%的增长空间。有基数较大并且高速增长经验的老板都知道，管理这样高速度增长本身就是非常有挑战性的事情，因为你要不断地增加新人，不断地培养新人和与这些新人磨合。这时候，你一年里增加的新人往往是你过去4-5年招聘新人之和。而相关的管理工作也比业务本身更复杂，老板和公司里的管理者也往往没有应付这些事情的经验。 在主营业务之外，这个公司还有一个软件公司。软件公司已经做了7-8年，一直是半死不活。好的年景有500万左右的收入，差的时候只有200-300万的营业额。即使是好的时候，软件公司也没有赚多少钱，当然坏的时候绝对是一个赔钱买卖。每个季度公司的股东和高层都要花时间讨论这个公司的业务，当然也会不断地要求兄弟公司帮助这个软件公司，例如帮助推广软件公司的产品和服务。但这些看上去应该很有效的措施一直没有奏效，软件公司一直是一个长不大的软肋。现在又是到了做明年战略规划的时候了。大家的问题年复一年，还是同一个：这个业务如何做才能做起来？ 我给客户的建议是不要再想这个业务如何做起来，而是想如何放弃这个业务。我给这个客户建议的战略原则是：不做潜力低于一个亿的生意。 这不是一个个案，而是一个非常普遍的企业现象。一方面企业有很大的主营业务要老板全力以赴，另一方面公司还有很多历史上形成的小业务要老板操心。这样公司的老板很容易掉入一些看上去很对，但对公司十分有害的种种思维陷阱： 1.“这个行业是一个朝阳行业，所以我要坚持做下去。” 2.“公司其他部门挣钱很多，我们可以养活这个部门。” 3.“这些人都是跟我一起创业的，我不能抛弃他们。” 4.“这个部门和主营业务可以有协同效应，说不定能帮我们的主营业务大忙。” 5.“换个人去管，肯定能做起来。” 6.“反正放在那里也不会牵扯多少精力。” 相对应的事实是： 1. 不是朝阳行业就是你应该做的，也不是夕阳行业就不是你不能做的，关键在于你是否适合这个事情。 2. 一个公司里每个业务部门都应该挣钱，一个不能独立存在的业务是不应该存在的。 3. 老板可以用更有效和更负责任的方式帮助他们。 4. 协同效应出现的概率和沙漠中下雨的概率差不多。 （责任编辑：职场达人） |
