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中化集团成立于1950年，是国资委下属央企，2018年全球500强中名列第98位，下设能源、化工、农业、地产、金融五大事业部。其中，农业板块为顺应农业现代化、规模化、集约化趋势，扭转资产规模大但创利能力低的颓势，推出MAP（Modern Agriculture Platform）现代农业平台业务转型战略，即：在全国铺设大田作物及经济作物的技术服务中心，提供“7+3”服务（“7”为选种、配肥、植保、检测、农机、培训、智慧农业，“3”为金融、仓储销售、柴油供应），实现农民从种粮到收粮再到售粮的全流程管理，同时自营大型示范农场以宣传推广和对外引流，最终发展为中国现代农业的领先企业，通过“种出好粮食、卖出好价钱”带动农民致富。 从公司战略层面，计划整合传统业务板块的中化化肥、中种集团的人才、研发、产品、技术、销售渠道等，进行上下游产业链延展，直接服务于终端种植户，通过农业金融、农产品销售两翼为种植业赋能，从而完成农业产业链平台的搭建。其间还孵化多个创新机构，如农作物品质第三方评级、新品种研发、农业种植及管理软件等，“创业”二字一时在这庞大的央企风头无两。 该战略规划宏远，几乎倾注农业事业部上下所有资源，多板块、多层级、多团队，要打好这场业务转型战役，内外协调事务繁多，需具备敢于改革的魄力和执行力。但是，纵观上下，该项目在战略制定及实施时存在一些影响长远发展的重大问题： 1. 业务铺陈大而全，缺乏市场敬畏之心 开始接触MAP宣传时，被一望无垠的土地上大型农机全流程规模化、机械化种植所震撼，被智慧农业的物联、传感、人工智能等高科技所惊讶，被技术专家们在田间地头埋头苦干的奉献精神所感动，是利国利民的大好事业。 然而，随着了解日深，MAP对市场的傲娇态度让人开始怀疑它的持续性：“7+3”服务不是作为核心企业整合上下游资源搭建产业平台，而是亲力亲为开展自营业务，不仅做农业技术植保服务，还有农药化肥等农资产品的组合提供、粮食仓储、粮食收购、农业贷款、农业保险等。什么都做，可能什么都做不好，尤其是业务初期亟待夯实业务基础、建立核心竞争力的时候。实践证明，百万亩的服务面积既有农资、植保、金融等组合的深入服务模式，也有农机一次性撒药的浅层服务模式，实际创利能力和客户粘性需大打折扣。 中国拥有20亿亩耕地面积、5.7亿农业人口，具有范围广、区域性、碎片化、链条长、技术弱等特征，何况南北差异大、作物类型众多，MAP提出的每个服务项目都需要专业团队精耕细作，如今大杂烩似地摆在一块，服务质量自然不言而喻；其次，MAP团队仅成立三年，上千名员工均是刚刚到位，需要一定时间的学习、磨合，现快速筹建、承载如此多的业务模式，团队不堪重负，资源利用分散，无法形成核心竞争力，且隐藏较大的内控风险隐患；第三，如此大而全的服务内容让产业生态圈内的业务伙伴心生警惕，担心有朝一日被替代，创业之初即周遭树敌，不是一种和谐友善的商业模式。 比如2018年下半年的“秋收战役”，原计划收购100万吨粮食，希望通过秋收时的溢价收购商品粮解决农户的粮食销售问题，来年以订单农业锁定MAP服务面积，实现产业链闭环。战略规划是好的，但收储事业部的总部管理团队刚组建，之前从来没有过试点，一下子全国铺开二、三十个收购点，清醒审慎的人都为即将投入的数十亿资金捏把汗。四、五个月时间里，大家紧锣密鼓申请粮食收购许可证、选择勘验收购区域、租赁仓库、采购粮管系统、招聘团队、培训收储标准及流程等，忙得不亦乐乎。但是，根据对执行情况的观察，市场调研、流程建设及管理方面杂乱无章，比如对粮食收购时点、品级检测、分类存储、安全管理、价格波动、流程监控等重要问题认识欠缺、经验不足，风险雷区比比皆是。 2. 与存量经销商资源脱节，如无本之木 （责任编辑：职场达人） |
