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俗话说，兵马未动，粮草先行。财务管控作为决定企业资源配置、价值创造和风险控制的重要业务领域，也面临着创新改革的艰巨任务和迫切压力。2013年以来，中航飞机围绕新组织架构构建，创新财务管控模式，以财务信息化、企业绩效提升和统一资金管理为切入点，推动企业财务管理改革，为企业注入了腾飞动力。 打造共享财务 实现定位转型 中航工业董事长林左鸣曾指出：“财务管理作为企业最重要的管理业务之一，在推进集团公司的改革发展进程中发挥着不可替代的重要作用。”中航飞机“总部+事业部+3C”发展模式的确立，将实现产业结构和管理模式的质变，从根本上解决制约公司发展的关键问题，也为财务管理提出了更高的要求。 随着公司各项改革持续深入，传统的财务管理模式弊端逐渐凸显，主要包括：总部管控难度大、财务组织配置层级多、财务信息存在孤岛，财务信息难以作为有效的决策参考，财务管理模式亟待转型。 中航飞机借鉴国内外先进的财务管理理念和实践案例，以“财务会计向管理会计转型、交易处理向决策支持转型、监督控制向价值创造转型、事后核算向事前算赢转型、独立组织向业务融合转型”为原则，制定了建立业务财务、共享财务、专业财务“三位一体”的改革目标和总体方案。 依托信息技术 快速传递信息 中航飞机的资产整合，完成了企业改革发展的一步。管好跨越地域的资产，成为企业核心竞争能力提升的关键。公司董事长方玉峰撰文，提出了自己的见解：“中航飞机是集团战略布局的重要一极。这要求我们依托上市公司资源整合优势，不断强化航空制造核心能力，创建军民协同发展的商业运作新模式，打造集融资功能与完整产业链于一体的发展战略平台。” 要满足企业发展的战略需求，必须建立快捷、准确的财务管理信息平台，做到信息流对企业经营管理的完全支撑。由于缺少集约化的财务信息化平台，业务系统与财务系统相互隔离，许多基础业务数据需要财务人员手工进行录入、处理和加工，导致财务人员工作效率低下，将大量精力与时间投入到基础的数据处理和会计核算上。同时，财务人员面临各种审计、检查较多，常年工作处于超负荷状态。 分析企业经营的现状，中航飞机以金航数码和浪潮软件为合作伙伴，以建立多地协同核算和信息传递远期目标，以电子影像系统为工具，以原始单据数字化为手段，推动了财务信息化建设。随着总部财务报销系统正式上线，中航飞机将在建立财务共享服务中心的基础上，完成“三位一体”的财务管理新模式的构建，整合各分公司财务信息化系统，打造信息整合力、价值洞察力、决策支持力、风险管控力四项财务管理核心能力。 关注绩效提升 深挖发展潜力 中航飞机重组完成，成为航空企业名副其实的旗舰，资产规模超过300亿，但同时也为中航飞机带来了规范管理、高效率运营的迫切挑战。中航飞机总经理唐军提出了 “打赢四项攻坚战，将降本增效落到实处；树立新成本意识，每一个人都是成本的控制者”等卓越理念。 从年初开始，中航飞机“经营财务绩效指标提升方案”已经开始紧锣密鼓地运作。以财务管理部为核心，公司成立了经营财务绩效指标办公室。团队以经营财务数据分析为切入点，统筹使用综合分析、绩效评价分析、对标国资委绩效评价指标和国内外标杆企业等方法，采用国际通用的杜邦财务分析系统，深挖影响企业绩效提升的突出问题。 通过与中航工业装备公司、发动机公司和直升机公司等实力相当的企业进行对比，中航飞机找准了差距，主要表现在净资产收益率相对较低；通过与达索、巴西航空、庞巴迪公司和波音公司等行业标杆的对标分析，公司明确了绩效提升的远期目标，确立了降低应收款项和存货的现实举措；通过与洪都航空、中国卫星等国内同行业上市公司对标分析，公司明确了加强成本费用管控、提升盈利能力的管理策略；针对所属分公司、成员单位的行业特点，采用合并同类项的方法，分别选择标杆不同的企业，对主机厂、成品厂和沈飞民机、成飞民机的经营绩效进行了综合评价，找出问题。 经过历时一年的艰苦努力，中航飞机提出了“存货和应收账款管理”等七大管控重点，这七大管控重点也是经营财务绩效提升的重点。找出问题，是创新的第一步；创造性地解决问题，更关系到企业的发展命运。中航飞机以此为契机确立了以“净资产收益率”为核心的经营绩效提升指标体系，制定了“净资产收益率+人均收入+成本费用率+存货占收入比+应收款项占收入比”的目标规划，细化“实施方案”。“经营绩效提升目标规划”和“实施方案”的完成，为下一步中航飞机绩效改进提供了精准坐标和充分依据。 建立资金平台 统一资金使用 （责任编辑：职场达人） |
