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Krupitzer说，那些没有衡量自身所做工作产生效果的IT主管可能会错失为自己部门增加预算的机会。“如果我做了一些可以节省运营成本的工作，那么我将对这些工作进行跟踪并展示，并且你应把这些工作反馈给我，以让我进行创新。“而不是把这些工作写到书本中，然后被其他人来学习。‘嗯，我会说，这就是我的损益表。’” 3.为外部客户提供他们以前从未有过的数据 俗话说：“每家公司都是一家科技公司。”无论你是否认为这是真的，不可否认的是，所有类型的公司都在以某种方式为其产品添加技术。 “我们正在与一家核心业务是工业物联网(IIoT)设备的大客户合作，”IT监控公司Zenoss的工程副总裁麦克•伦特(Mike Lunt)说。“但他们想要做的是销售额外的服务，这样他们可以提供对这些设备的管理和监控，以便最终用户能够真正了解设备的位置以及它们的运作方式。” 创建这样的服务将使该公司的IT部门超越其为内部用户提供系统和支持工作的传统角色，并成为产生实际营收的角色。而且，伦特说，提供这些附加服务对科技公司和非科技公司来说将越来越普遍。“如果你正在销售一个小部件，而你的竞争对手也在销售一个小部件，而该小部件的价格在下降，那么保持利润的唯一方法就是为它添加某种技术。” 他补充说，在许多情况下，这只是向外部用户开放内部监控系统的问题。但这样做会带来一些有意义的挑战。“这种级别的用户界面与通常使用的操作界面非常不同，”伦特说。“它确实需要多租户可扩展的概念。典型的操作工具并没有设计让数百万人来查看。” 4.学会冒险 IT专业人员通常是规避风险的，如果你的主要目标是确保用户进行工作所依赖的系统在需要时始终正常运行，那么这就完全合情合理。但如果你的目标是创新，并寻找新方法来创造效率或新收入流，则需要采用不同的方法。安全公司Cybric的首席技术官麦克•凯尔(Mike Kail)说：“IT部门需要了解，风险并不总是一件坏事，并且没有风险，就无法进行创新。” Becirovic说：“最大的错误就是没有足够的勇气去冒险尝试一些不同的东西。”“尝试一下，如果你要失败了，就快速迭代。这是你正在尝试的新东西，如果它行不通，就尝试别的东西。这种迭代和冒险是必要的。” 当然，只有当你的老板以同样的方式看待事物时，这才可行。柯林斯说：“你必须处于一个可以接受失败的环境中，这是非常重要的。”“IT部门不可能同时具有两种角色——不能同时成为订单接受者和战略合作伙伴。但利益相关者也不能同时具有这两种角色。他们希望随时随地改变，IT部门可以随时改变，但同时，他们希望零故障时间。” 5.组织有序取得成果 让IT部门进行转型，并利用创收机会，这并不意味着你不再负责维护各个系统的运转。传统的IT支持职能仍然需要完成。那么，你如何组织IT部门以成功解决创新和运营问题? “IT部门的职能分为两个部分，”凯捷公司的Krupitzer说。“维持公司正常运营——让公司的电脑持续运转——然后是IT部门的创新，我认为这部分是最关键的。” 她说，事情是，运营性IT部门和创新性IT部门需要完全不同的技能和完全不同的方法，而试图将两者合并在一个IT团队中是没有道理的。相反，她说，让传统IT部门专注于维护运营，提高效率和降低成本，同时创建一个专注于创新的独立团队，可以由首席数字官或首席创新官来领导。 “你要做的就是打破常规，让人们来质疑，”她说。“负责运营的人员无需提出质疑。他们无需说，‘我们如何以不同的方式完成这项工作?’我从来没有见过一个负责运营的人员进行创新。” 但是，将IT部门拆分为单独的团队可能并不是每个组织机构的正确途径。一个问题是：人才。 Lifesize公司的贝克曼(Beckmann)说：“所以，IT部门在这里，它是成本中心，是‘邪恶帝国’，”“而在那里，它又具有创新的一面。你最优秀的人才会想去哪儿工作呢?” （责任编辑：晨鸿） |
