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- - - - - 个品类原有市场上主要是烘培蛋糕店的7天短保品牌和达利园等6个月长保品牌。我们怎样才能闯出自己的一片天地？我们做45天的。因为网上购买的场景是一箱一箱的买。虽然三只松鼠企业基因偏营销，但我对于创新的理解是，创新的本质是各个要素的重组，并且极大突出独特性。创新不一定是从无到有的创新，也可以是把各个要素重新组合，把独特点放到最大。 创新加上营销思维，我会搞出很多好玩的产品。比如，我主导做的“小瓶果”，只是把每日坚果从袋装换成了瓶装，上线第一天卖了18万件。不要小看包装的改变，它带来了场景的切换。 以业务结果为导向 过去，大家都说三只松鼠的企业文化搞得好，但我后来发现，我们过于放大它的作用，忽略了利益导向。价值观在创业初期很重要，到中期业务应该起主导作用。 去年底，我们开始试行小微经营体，到今年3月全公司都切换成该模式，放权给小的业务代理人，激发员工的主观动能。 但是，结果并没有想象的美好，3月销售额同比下滑5%，这是我们历史上第一次负增长，接下来4月和5月也几乎没有增长，5月我们又把它取消了。 我反思过，小微经营体模式成立的前提是，个体具备独立经营能力，但如果农民不会拿锄头干活，田分给他就荒了。 在这之后，我们将员工薪酬整体提高40%，大力引进了很多研发、IT技术、销售等方面的人才，有阿里巴巴的、麦德龙、宝洁等大公司五到十年工作经验的人。 以前我们不怎么用外部人才，三只松鼠过去偏向自己培养，我喜欢树人。 早期不引进外部力量没错，因为电商作为新工具，行业内没有成熟人才，子弟兵更好。但是，当切换到另外一个赛道之后，所对应的竞争对手不一样，人才培养速度跟不上企业的发展速度，就需要借助外力。 今年我们在南京建立了办公点，因为总部芜湖交通网络不发达，而南京可以直通杭州、上海，外地人才上班方便。就这样，三只松鼠由封闭的或者区域化的组织，变成一个全国化的组织。 现在整个组织模式是以价值观为基石，以业务结果为导向，以竞争为原则、以晋升为动能。一个品类当中的几十款产品有小团队负责，这些小单元之间存在PK关系。我们导入了“361”原则，一年内30%的人晋升，60%可以加工资，但不晋升，10%淘汰。 为什么要整体提薪？很多企业家就问我，人还是那些人，去年拿10万，怎么今年就莫名其妙拿14万。我认为，小企业是因人设岗、因人定工资；大企业是营盘，放什么样的兵先不要管，把营盘建好，好兵才会来。有的人实力与薪资不匹配，成长不起来就迭代掉了。我们内部也有写信投诉，公司现在不好，变革之后有些老员工离职。我觉得很好，不然变革干什么呢？ 企业家不能亏待员工，我们也准备了退出机制，员工要走的话不会被亏欠；不走的话，也有虚职可以做。 我们在迭代时很扁平化，向我汇报的高管超过20个，以前只有11个。 （责任编辑：职场达人） |
