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“作者介绍 - 吴昊，SaaS创业顾问，纷享销客天使投资人、前执行总裁，7年SaaS营销团队创新+13年企业信息化经验。目前在为SaaS公司提供产品市场定位、营销策略及组织发展三方面的战略咨询。 昨天见了一个创业团队的COO，聊起他们公司内部的运作机制，我感觉是分工明确、互相信任，这点我很喜欢、也很佩服。最近半年见的100多家SaaS创业团队，很多组合都缺重要角色，也有角色齐全但实际能力不能胜任的。再成熟一些公司的问题则是各个CXO之间缺乏协作机制，决策及运作效率很差。 当然，有一部分创业公司讲究扁平管理，不讲title，这个也很符合互联网精神。我这里说CXO，主要是在统一的语义系统下，大家沟通更方便。未必需要在日常工作中这么称呼。 首先，我强调一下，不同阶段的企业适用不同的管理方式。今天说的是上面这张路线图中，后面三个阶段的企业：营销、扩张、效率。 一、各种CXO的岗位职责 1、CEO CEO一般由创始人担任，是公司全面经营和决策的一把手。柳传志有个9字真言，就是讲CEO该做的事情：搭班子、定战略、带队伍。 “定战略”的方法很多文章讲，我就不多说了。CEO是全团队中最面向外界的岗位，要勤于学习。战略方面，有兴趣可以听听曾鸣的《智能商业20讲》。SaaS方面商业模式的文章我也写过2篇，可以在本系列中找到。 “搭班子”我觉得是重点。有个说法，CEO应该花一半的时间找人。特别是到了“扩张”阶段，会发现人才短缺非常严重。其实一个CEO需要在平时就要关注圈内的优秀人才，每个阶段战略规划完成，尽早开始找合适的人。 我加入纷享之前在法资公司工作，当时老板Daniel说过一句话让我记忆深刻：“优秀的人才都正在工作岗位上”。你挖这样“在另一个公司岗位上”的人至少得提前3个月吧？ “带队伍”，我更看重的文化塑造的部分。除了创业者的奋斗精神，CEO要具备领导力，要么能像肯尼迪一样演讲，公开演讲能力不足也可以像林登·约翰逊一样多做一对一沟通。最好再有点儿文字能力：经常写写自己的感悟（引导大家学习）、写写发现的问题（引导正能量的文化）、公开表扬优秀的事迹和批评错误的行为...... 我的搜狗输入法记录了我最近3年敲了82万字，大多是工作平台上公开给全员的分享和日志。这个角色和“唐僧”差不多，每个优秀的管理者都需要经常“念文化经”。 2、CTO/CPO CPO和CTO的职责很清晰，我不多说了。最近我在看《B端产品经理必修课》，内容很系统，也推荐给大家看看。 CTO需要一个很重要的能力，就是规模研发团队的组织能力。研发的组织管理是非常复杂的工作，从《梁宁产品思维30讲@得到app》里看，这是属于“中观-套路”的部分，应该在管理规范的大企业里学。说白了，如果没有带40人研发团队经验的人，靠天赋是不可能带好40人或者更大的研发团队的。 领导力可以靠天赋+学习，组织能力主要靠经验。研发是每个创业公司最大的成本，不要让生手去摸索，资金和时间成本都耗不起。 如果联合创始人担任的CTO缺少规模研发团队管理经验，可以请个有经验的联席CTO。如果CPO行业知识不足，那就必须和CEO一起多见客户。 3、COO/CMO COO，顾名思义是运营方面的负责人。 CMO则是市场Marketing负责人。我见到不少SaaS公司CMO的主要职责及KPI就是“获得有效线索”及“线索转化率”，虽然很偏，但确实是生存期企业要解决的首要任务。 近2年出来个新概念叫CGO（首席增长官），是CMO的升级版，主要负责公司业务增长，增加了优化用户体验、数据研究等职能。 有的公司销售部门是COO管理，也有的是CMO带，这主要与销售模式有关，偏重线上获客的请CMO负责也合乎逻辑：后面的成交主要看一道道转化率了。 更常见的是，重视销售的公司会有一个直接向CEO汇报的销售VP。 4、CSM（客户成功）负责人 客户服务的负责人还没有CXO的title。但我要说，客户成功是决定公司能否长远发展的关键部门。详见我另外一篇《SaaS创业路线图（十二）市场、销售、售后（CSM）各部门的配合关系如何设计？》。 5、CHO/CFO （责任编辑：晨鸿） |
