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对掌控力的关注，与万隆的性格和经历很有些关系。1940年出生的万隆，当过铁道兵，转业后便来到了双汇集团前身漯河肉联厂。1984年漯河肉联厂从省公司下放地方，不予财政补贴，同年万隆被推为厂长，全票选举通过。万隆开始用“军纪”整顿生产，和华为等公司一样，双汇的管理中充斥着军队管理色彩。在双汇的厂区会看到员工列队出入，3月31日，就危机事件，双汇召开万人经销商大会，同样井然有序，会议开始前，除却前排的几位投资人，会场几乎是安静不语的，门口两位双汇员工背手而立。 然而，吊诡的循环出现了：双汇的改制本是为了建立更有效的考核和激励机制，实现管理升级；然而在实现改制的过程中，却不得不暂时忽略一些已知的管理问题，以便能够更加全力以赴地推进改制。 生产力是双汇发展过程的另一个关键词，甚至可以视为是其第一战略。万隆把“引进先进的技术和设备改造传统的产业和围绕肉类做文章”，定义为双汇过去26年成功的根本所在。对生产力的极度关注，几乎是上世纪80年代就起家的中国第一代企业家的共性。从计划经济向市场经济转轨的阶段，能否提高产能，是企业竞争的核心所在；只要你有更大的产能，就能降低价格，就会获得更大的市场份额。 从1984年到2000年的发展中，万隆对扩大双汇产能一事的心无旁骛，的确令双汇避开上个世纪90年代部分公司遭遇的多元化陷阱，并得以奠定其行业领先地位。万隆对产能优势的崇尚，具体地体现在他对设备的偏好上。在双汇内部，万隆对先进设备的偏好度与他的年龄成正比。他会为了引进一套昂贵的设备，先后召开5次董事会，以说服众人。万隆很是自傲于双汇在设备上的先进性。 围绕设备造就的竞争优势，他有这样一番说辞：“你有好的设备，那它就造出来好的产品；有好的设备了，成本就可以降低了；有好的设备了，再有资金的支持，你就可以上规模了。你觉得还有什么呢？” 这是一段耐人琢磨的回答。彼时，我们正在讨论的是：什么是锻造公司核心竞争力的战略？什么样的领先才是无懈可击的领先？ 在商业竞争主要还集中在工厂竞争的年代里，设备所造就的竞争优势，才会显得格外突出，管理的重点会更强调标准与控制。一旦商业竞争转向以消费者为中心的系统竞争，构建产业链和商业生态系统，实现工厂管理转向公司管理，将管理的重点转移到系统的建设和合理的分权，并真正实现生产导向到需求导向的转变，才能造就领先者的核心竞争力。 就双汇而言，在2000年过后，它亦开始构建产业链，进行纵向扩张，它自建了火腿肠薄膜、包装等工厂，但其延伸产业链的出发点仍然是为了发展速度和规模，因为此前薄膜等原材料受控于部分日本供应商；双汇的产业链延伸之举，尚未更为深入地思考通过系统的设计和构建，进而获得更为优越的运营效率和安全表现。 （责任编辑：职场达人） |
