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柯达已经在数码相机领域积累了最多最先进的专利技术，专利技术不但能堵截竞争对手在数码相机领域的发展，更能凸显柯达在数码相机领域的领导性位置。占据领导性位置、坐收专利授权之利，对于当时的柯达来说，仿佛比亲自推出数码相机产品更令柯达陶醉和满足。 不断错过转型机会 从2000年起，数码相机市场连续高速增长，并呈现出集中爆发的趋势。在这个高速增长期，索尼、佳能、三星、尼康等数码企业纷纷杀入相机领域，其可替代的优势对传统胶片领域构成强烈冲击。这一年，全球数码成像市场翻了差不多两倍，全球彩色胶卷的需求开始出现拐点，此后以每年10％的速度开始急速下滑。 柯达的决策者，此时仍然做出了一个错误的决断，他们的重心，依旧放在传统胶片上。作为一个在传统胶片业占绝对份额的公司，柯达的决策者们并不希望看到数字业务太过迅猛的局面。 事实上，柯达拒绝由传统胶卷向数码相机的转型，一方面为了保护自己传统优势的判断性失误，另一方面也有着骑虎难下的客观原因。 20世纪末的几年，在美国市场，柯达市场份额不断萎缩；在欧美市场，柯达节节败退，背负了超过100亿美元的巨额债务。当新任总裁裴学德上任后，他把宝押在了有着巨大空间的中国市场上。在进入中国后不久，他提出了一个“全面收购中国胶卷企业”的计划。彼时中国的国企改革如火如荼，中国政府也希望通过合资的方式来改变中国感光业全行业亏损的局面。1998年初，柯达与中国政府多个部委联合签订了着名的“全行业合资计划”，这便是大名鼎鼎的“98协议”.协议规定，柯达与中国七家感光企业中的六家进行合资合作。 “98协议”过后，柯达在中国范围展开了大量的投资，巨额的产能和规模还来不及消化，他们也不可能顾此失彼，下决心在数码领域投入过多的精力。 2000年底，胶卷需求开始停滞。但柯达的数字产品只卖到30亿美元，仅占其总收入的22％;到了2002年，柯达的产品数字化率也只有25％左右，而竞争对手富士已达到60％.2004年，柯达推出6款姗姗来迟的数码相机，但其数码相机业务利润率仅1％，其82亿美元的传统业务（含胶卷）的收入则萎缩了17％. 最终，如梦初醒的柯达开始了转型过程。2003年，公司宣布放弃传统的胶卷业务。它在短短几年中并购了多家数字技术公司，同时陆续关闭照片洗印厂而专注于数码印刷。2006年，柯达毅然更换公司标识，去掉了从1971年沿用至今的“黄盒子”和“K”图形，这意味着它希望人们截断柯达与胶卷世界的联系，试图将新柯达打造成一个涵盖图文影像、消费数码影像和商业胶片三大板块的全新的数码影像公司。 （责任编辑：职场达人） |
