|
（原标题：企业保持螺旋上升的的法宝居然是保守的财务制度） 文 / 陈春花 总是有企业会陷入消亡的境地，也总是有企业长盛不衰，人们用生命周期来描述企业的发展历程，更期待企业拥有永久的活力。借用生命周期理论，我们来看看企业如何陷入这个螺旋上升的五阶段。 1、企业初创成功 在经历了初期战略探索阶段后，一家新兴的企业找到了走向成功的模式，它通过提供一种比竞争的同行更好的产品、比同行更好地帮助顾客完成某种期望的能力，获得了顾客的认同以及可以生存的市场地位，从而能够得以发展。 由于在初期战略上获得成功，管理团队开始进行下一个战略的规划，他们很清晰自己获得成功的原因，所以在选择中，他们会集中所有资源来巩固自己的竞争优势，固化自己的核心业务，所有偏离核心业务的资源都被剥离和剔除。在这个阶段中，专注和不断探索是成功的必然要求。 企业所拥有的核心业务及其能力推动着企业继续发展，并且这样的企业开始领先于那些不够积极、力量不够集中的竞争同行。然而，这个时期最容易出现的情况也在这样的高速提升中隐含了下来。 由于利润的吸引，企业开始逐步走向高端，原本带来成功的“比同行更好地满足顾客愿望的产品”的能力转化为比同行获得更高利润的能力。企业很难察觉到，它已经开始偏离自己的成功要素，开始失去对顾客的关注，开始失去价格敏感的“大众市场”。 也许你会认为退出利润低的低端产品没有大碍，因为用利润率更高的高端产品可以弥补低端市场减少的销售收入，这看起来似乎没有什么错误，而且保持高的毛利率也感觉不错，但是问题可能很快就要显现出来。 2、面临增长来源的萎缩 企业成功之后，管理者很快就会遇到一个难题，就是增长的差距。创业时期最大的好处就是你处在一个似乎是无限增长的空间中。但是成功之后，尤其是在需要保持一个高利润回报的情况下，增长空间就很难挖掘，管理者预期的增长速度和实际需要的增长速度之间就会存在差距。 在这种情况下，管理者开始采用创造新业务带来增长的方式进行运营，这些新业务的开展，的确带来了不同凡响的增长，但是我们往往会低估这种新业务的破坏性。 企业对于新业务的增长也常常以原有业务的标准来要求，管理者希望通过这些新业务来填补增长的差距，新业务的收入和利润来自未知、尚未予以折算的资源。随着企业收入的扩大，新业务为保持增长率而要达到的起点值越来越高，而投资者的预期也越来越高。 但是，新业务其实是无法承担这样的预期和这样的起点值的，由此导致管理者只能继续投入，追求一个明显高于核心业务现实水平和基础能力的目标增长率，这就产生了一家企业从未面临过的增长的差距——这个差距必须由企业前所未有的新增长性的产品和业务来填补。 表面上看管理者的选择没有错误，但是新业务其实无法达到这样的高增长性的要求，显然这个差距无法弥补。 3、对增长失去耐心 当企业面临巨大增长差距的时候，企业的选择就会发生变化，管理者在决定资源配置、新领域进入以及对于盈利的预期时都会随之变化。更可怕的是，因为对于增长巨大差距的认识不足，管理层内部也出现价值认同上的差距，人们无法像初创时期那样专注和集中精力，反而更多地质疑和犹豫，企业资源的配置也无法落实到底，这样的结果导致新业务更偏离发展的轨道，接着就是对新业务的增长失去耐心。 预期增长和现实增长之间的差距，使得本来可能会为企业利润助力的创新尝试不再去尝试，因为它们不能以足够大的规模和速度成长，这在平时是正常现象，但是当对增长有着不切实际的预期时，这些正常现象都显得不正常。 大多数管理者无法保证新业务就会发展得足够好、足够快以达成增长的愿望，因为新业务进入的是新市场或者新领域，这些新业务需要适应市场的时间，所以人们选择退却。 4、暂时忍受亏损 很明显，缩短差距的希望还是在新业务中，企业需要回到接受挑战的轨道上，因为如果要让新业务成长起来，就如一开始初创阶段所做的战略选择一样，必须使自己的产品优于消费者目前正在使用的产品。这就需要企业静下心来潜心研究消费者，理解他们的需求，而不是在自己的新业务上花费太大的力气。 对于消费者的关注，会使得新业务无法立即获得增长，企业会面临亏损，但是如果不能接受一时的亏损安排，不花时间在新领域重新认识消费者，仍然沿着自己原有的核心业务展开，那么将来的亏损就无法挽回。 （责任编辑：晨鸿） |
