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这一期是CS183C课程的最后一讲，里德·霍夫曼（联合创始人、天使投资人）对话杰夫·韦纳（Jeff Weiner）。2008年底杰夫·韦纳以总裁的身份加入LinkedIn，之后担任首席执行官。他的到来使LinkedIn的使命、价值观以及战略重点变得更加专注和明晰。 加入时机 里德·霍夫曼：当时你来LinkedIn时候有400人，从你的角度来看是什么样子？ 杰夫·韦纳：我记得我2008年12月来到LinkedIn，当时有338人。这是一帮非常有才华的一群人。里德和丹·奈伊（LinkedIn的前任CEO）也都在。 来LinkedIn之前，我在Greylock基金做EIR（进驻企业家），我发现LinkedIn比我看到的能做更多。在面试LinkedIn时候我由衷感叹“原来我不知道LinkedIn做了这么多”，这是为全球劳动力市场创造无限价值和潜力的平台。 LinkedIn做这么多东西的一大原因是因为里德的第一原则：保留可能性（preserving optionality），这也是他作为成功的投资人秘诀。另一大成功原因是早期投资的很多方面到达临界点。我们思考如果我们只能做一件事会是什么，去定义你的核心。 开始的100天 雷德·霍夫曼：LinkedIn从村级成长到城邦阶段。你加入时候为了去增长规模，做了什么？开始的100天怎么过的？ 杰夫·韦纳：在开始的100天，我听了很多。我会见了每一个团队每一个人，包括一对一团队午餐。我们深入了解每个产品线。 我努力学习，了解LinkedIn前进方向和团队角度。我并没有去做100天计划，我认真听取最了解LinkedIn的人，领导者和团队的意见。 在LinkedIn和Greylock之前，我一直在雅虎做高层，参与了很多不同的业务。这是一个巨大的优势，但在特定的时间点却成了我们的阿喀琉斯之踵。雅虎垂直市场有不少竞争对手，我们输给了那些非常集中做产品的企业，比如做搜索的谷歌，做电子商务的亚马逊。 我在雅虎学会了最深的一课，那就是当我加入LinkedIn时，要发掘什么是LinkedIn的核心。我必须采取行动去书写使命，愿景，战略，重点，文化，可衡量的目标等，这些基本上都是公司的发展要点。 所有的这些东西应该集中去考虑。 规模化前的准备 雷德·霍夫曼：我从你身上学到的是在规模化前把需要准备的写下来。可以进一步说你做了什么准备？ 杰夫·韦纳：公司经常混淆的是使命与愿景。它们是类似的，但很多地方又不同。
观众提问：你怎么知道什么时候制定公司的愿景和使命 ？ 杰夫·韦纳：如果我是从头开始做一个创业，我不会制定愿景或使命。尽管LinkedIn没有把这些东西写下来，里德和创始人对什么是好的愿景和使命是有感觉的。 事实上，如果你看一下LinkedIn给Greylock看的B轮融资材料，准确描述Reid和创始人如何阐述愿景，这也是为后来写下来打下伏笔。尽管他们从来没有写声明，但他们知道想去的地方。 雷德·霍夫曼：杰夫创造了一个共同语言，让大家可以在不同团队使用。当你团队10人时候这并不重要，但是让10000人达成共识很难。杰夫意识到我们并没有为规模化设立制度，这是他加入时做的事情。 杰夫·韦纳：当你公司只有15人，如果你想开全体会议，就直接说“让我们在这谈吧。”当你的公司有150人，你得叫大家到食堂留点时间去开。如果是1500人，分布在多个地点，你就不能去食堂了。 如果使命和愿景并非成文，就会有真空，公司的员工将这种真空放大去做他们认为应该做的方式。这就是为什么高速增长的公司出轨的原因。当公司变大很难让人们保持一致。 文化的力量 雷德·霍夫曼：文化是可以帮助人们达成共识的工具之一。在LinkedIn我们之前也有文化，但从来没有定义大规模的方式，你为建立这个文化做了什么？ 杰夫·韦纳：我相信最重要的是对文化有一个共同的理解。文化是企业的集体人格，包含公司里面的人。文化不只是你是谁，而且是你想成为谁的抱负。它为公司提供一个要达到比今天更好的理由。 文化的一个问题是，如果你不通过走去走，不通过练去练，人们会认为这一切都是纸上谈兵。 当我加入了LinkedIn，我被问的问题是，什么才是我们的文化？我最初以为这是个玩笑。我以前在别的公司，文化不是一个重点，我不需要去想它。 （责任编辑：晨鸿） |
