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创业也许来自于一个好的点子，或者是强大的使命感。但是光有点子和激情是不够的，在，技术基础必不可少。很多看似美好的项目之所以死掉，就是因为缺少技术之后引发的“木桶效应”。创业之初找一个懂技术的人襄助，成为每个创业者都必须过的一关。 我是，80后创业者。8年餐饮从业经历，3年前离开外企，开始了巨兴传媒的创业之路。作为中国第一家做餐厅排队等位的公司，我感到很惭愧，当我们的竞争对手以20亿估值融得5亿人民币时，我们果断了停下了这个在餐饮020领域比较烧钱的业务。把我们曾近的NOQ和牛排，一个用了1700W的教训，深深锁在了每个巨兴创业人的心里。 开写创败记，目的简单明了： 1，给自己第一次创业做一个总结 ； 2，借我的案列给创业和即将创业的朋友提个醒。 因为我们相信，别人的成功不一定能复制，但他人的错误，我们可以尽量去避免。同时给所有的巨兴人一个鼓励，也和更多创业的朋友共勉。 计划会有10个篇章，在结束项目的这段日子里，我拜访了40多家的互联网创业企业，把创业中碰到的问题和大家进行交流，同时借鉴学习了众多创业者的观点，整理之后一并在创败记中跟大家一一做分享。 今天第一次聊的是，人—合伙人，尤其是技术合伙人的重要性。所谓人“定胜天”，一旦这个位置的合伙人稳定了，那才是互联网创业的良好开始。 基于互联网创业行业特性，我们首先需要找到一个技术合伙人，特别是对于我这样一名市场营销背景出身的人来说。创业的初期，我可以承担销售、市场BD等基础的工作，但是技术一定是我干不了的事情，所以有一个在技术上帮到你的人，尤为重要。 很多人在，如果CEO是销售或者市场出生，出现类似的情况，我们往往是IDEA和市场经验为先，觉得市场资源可以帮助公司或者产品打开局面，或者积累第一波，这确实没错。于是很多创业者就会觉得找一些初级、中级的技术人员把作出产品的初样，对付一阵。后期骑驴看唱本，有合适的机会再引进所谓的大牛，没合的人选就把中级的技术提携成CTO或者技术合伙人。这样的情况几乎占到采访企业的小一半，而巨兴传媒也是其中之一。 创败1：没有核心的有能力的技术作为创业合伙人，陪项目一起成长 这样的做法有什么错呢？特别是在项目前期前景比较迷茫，资金比较紧张的，很多人认为这样做不是正常吗？其实，这个时候就是CEO给自己挖坑的开始。 那这样思考做法的原因有一般以下几个情况： 1. 创始人是传统行业出身，没有技术背景，不知道技术团队该有哪些工种组成，也缺乏获得人才的渠道，更何况要找个好技术合伙人呢？ 2. 创业初期资金紧缺，不舍得花钱，开不起技术大牛的工资。 我创业初期属于以上两个原因多些。 下面是其他公司的情况： 3. 不经意间看到人家小团队的产品，结合了自己的市场和行业经验，觉得稍作调整，就可以变成移动互联网产品，于是忽悠小团队一起开始干。 4. 对自己的产品没有把握，也不愿意投大量资金，于是想先拼凑出一个产品，等将来吸引到投资人了，再大干特干。 那这样开始自己的产品，会有什么隐患呢？ 1. 产品技术不扎实，系统稳定性是没有保证的。 2. 依葫芦画瓢的产物，也许能实现初期的一些基本功能，但由于技术人员的技术有限，CEO自身又是技术盲，整体的系统架构没有升级型和延续性可言的。发生最多的情况是，新功能在原本不稳定的架构下开发，让系统加重负荷，更严重的需要重构或者局部重构。这样的结果可想而知，费时费力，还没有稳定性可言。如果销售力量强，把产品大面积推开，但产品频频出问题，后果哪是一个“惨”字可以形容的呀？ 3. 一个创业的技术团队往往需要一个周期的磨合，这样的磨合包括团队之间的配合，技术架构的检验，以及团队技术管理制度的自我制定和完善。如果没有一个有项目经验的技术合伙人，就不会有一套有效的磨合机制。团队一直是出于自由无序的开发状态，这里有BUG就改，那里有漏洞了就修，也不能对个人技术KPI和能力有一个可衡量的评估。扁平化的技术团队无人管理，当然形成了畸形了开发习惯，后果可想而知。前期人员还不稳定，一旦有人离职，那热锅上的蚂蚁状，应该不难想象了。 以上的问题，在我创业中几乎都碰到了，特别是2和3，自己的感触太深了。 由于前期产品有了一个雏形，并很快在上海地区推广，结果设备软件每天的维护和新安装量之比几乎到了1:1。由于体验不好，用户开始流失，这个其中的滋味只有创业者自己知道。 （责任编辑：晨鸿） |
