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一家企业的经理人，无论是创办者的家族成员还是非家族成员，只有获得合理的待遇，才会对企业作出最大的贡献;激励机制的缺失，则可能造成优秀经理人出走，致使企业经营受到冲击。这方面，黄宏生家族控制的创维集团有过深刻的经验教训。 被誉为“彩电业第一”的陆强华，1996年离开上海广电股份公司加入创维后，在4年间将创维的年销售额由7亿元提升到44亿元。可惜黄宏生对员工的激励不足，有报道指，黄对陆的薪酬承诺很难兑现，这导致了陆2000年带领手下150多名销售骨干离任，投奔同行业的高路华。创维集团的营销系统遭到空前重创，2000年亏损1.26亿元。 黄宏生痛定思痛，开始对员工加大激励，例如2002年重赏科技功臣李鸿安100万元和300万份股票期权，邀请核心高管人员进入董事会，并拿出1亿股股票期权(约占总股本的5%)分配给集团要员。到2008年，创维实现营收153.29亿港元，盈利达5.03亿港元。就算在老板出事之后(黄宏生及其弟黄培升2006年7月被香港区域法院裁定串谋盗窃及串谋诈骗等四项罪名成立，被判入狱，黄宏生至2009年7月才出狱)，企业也没有崩塌甚至还在壮大，可算是创造了一个奇迹。 黄宏生入狱后不仅没有减持创维数码(00751.HK)股权，还继续监察员工表现并进行激励，比如提出2007/2008年度节约4亿元开支，并愿意拿出其中一半奖励有功高管和员工。 创维一例说明两件事：一是经理人得到妥善的激励，是企业成功的重要元素;二是的主要任务是提高企业的营运效益，促使其达到未来的营运目标是激励方案的拿捏重点。 与家族经理人的不同激励方式 一般而言，企业激励经理人的举措主要包括两种，即薪酬回报及晋升机制，二者常常相辅相成。如何恰当地使用这两种举措，则需视企业的特性及其所需的不同人才而定。比如的发展壮大，往往有赖于与家族经理人的紧密合作，因此，企业一方面要激励发挥营运管理的成效，另一方面要激发家族经理人延续的使命感。 企业营运效益一般是可量度的，所以，可以用年薪、花红这类较实质的薪酬回报对作出激励，而他们晋升的阶梯大多都离不开营运的层面，晋升路径有序而缓慢。反观家族经理人，通常是的继承人，他们晋升的速度看似较为无序且快速，例如香港的利丰集团第四代继承人冯裕钧，在入职7年内便由采购员升至执行董事，比非家族成员的晋升速度要快约20年。这看似内外不公平的晋升速度，主要在于家族经理人的任务是传承企业的特殊资产，并扮演导航、协调及监察的角色，因此，他们在特定职务上的历练便不需如般专业。 既然家族经理人将来是企业的一把手，而且晋升飞速，那么，为何仍愿为效命?美国芝加哥大学的两位学者拉齐尔(Lazear)与罗森(Rosen)于1981年提出的锦标赛理论(tournament theory)可能对这个问题有启示。在争取升迁的过程中，就好像在进行一场锦标赛。要诱使他们在攀爬至更高层级的竞赛中付出最大的努力，各层级间的薪酬应有显著的差额，特别是在最高与次高级别经理人之间。在西方的企业中，总经理(CEO)通常是经理人晋升阶梯的顶点，即锦标赛的最高位置，因此，其薪酬远超过其他级别。 在中，董事长大多由家族成员担任，晋升阶梯的顶点比非为低，故而，其顶点级别(总经理)的薪酬应高于非同级的水平，他们才会感受到合理的激励。例如在香港，坐和记黄埔(00013.HK)第三把交椅的霍建宁是出名的打工皇帝，其2009年以1.24亿港元高踞打工者薪酬榜首，时薪达14188港元，比起很多非的第一把交椅还要高出许多。
需要注意的是，重赏企业内最高位置的，并不是锦标赛式薪酬设计的目的，其真正目的是激励最高位置以下的次级经理人努力向上，因为即使他们无法晋升为企业的第一决策者，退而其次成为企业内最高的非家族经理人，回报亦非常可观。 反观家族经理人，虽然晋升快速，但似乎在现金、花红与期权等薪酬设计上平淡无奇。这是因为，延续的使命感难以由短期的物质收入激发，确保股利所得与最终继承家族股权，是他们最直接且长期的激励。不过，如果家族使用信托方式持股，家族经理人最终也不会拥有这些股权，而只可与其他家族成员分享股利，因此，企业便需要在其他方面(例如直接的薪酬回报)对他们加大激励。 我们研究了104家香港上市家族公司中最高报酬的家族经理人(多数是企业的主席、副主席、董事长、总经理或行政总裁)2008年的报酬总额，结果发现，如果家族使用信托方式持股，其报酬总额明显较高，中位数为601.1万港元;如果家族直接持股，其报酬总额的中位数只有413.5万港元(图1)。另外，我们比较了他们的报酬总额与公司总资产的比例、报酬总额与公司净利润的比例，其中，以信托形式持股的，比例的中位数分别是0.25%和4.07%，均高于直接持股家族的0.17%和1.5%。这些结果显示，以信托方式持股的家族经理人需要更多直接的薪酬回报，以弥补失去家族股票继承权的损失。 激励的其他方式 股票期权之外，虚拟股票、丰厚的福利与津贴、设立内部创业机制等方法也可用于激励经理人。 虚拟股票：使用股票或期权作为激励，可能会摊薄大股东的股权，令其丧失企业控制权的风险增加，因此，企业或可考虑使用虚拟股票(phantom stock)的激励模式。倘若经理人实现了公司的业绩目标，便可获得虚拟股票，享受分红和股价升值的收益，但并没有企业的所有权和表决权，也不能转让和出售这些“股票”，在经理人离开公司时，这些“股票”便会自动失效。发放虚拟股票的好处是不会影响公司的总资本和股本结构，因此能防止家族股权被摊薄，同时还可以避免公司股价异常下跌(非业绩挂钩因素造成的下跌)对虚拟股票持有人收益的影响。 福利与津贴：家族领导人无可避免要对下放权力，而如何激励经理人适当地运用其被授予的权力，是公司治理中的重要环节。如果将的报酬与其表现挂钩，可能会提高经理人的效益，但直接的金钱报酬也可能是其滥用权力的诱饵。因此，企业可以考虑给他们提供有偿假期、教育培训、医疗福利、子女教育资助、房屋津贴和退休保障等较为间接的激励。这种方法能减低经理人为获得更多金钱收益而牺牲质量的动机，因此，对于重视优质服务和产品质量的企业相当奏效。 内部创业：每天辛勤地为公司创造利润，但由于大部分的财富不属于自己，很自然便会产生离职创业的欲望，内部创业的激励方式可以帮助企业留下人才。在企业的支持下，员工承担一些内部工作项目并与企业共同分享成果，这不仅可以满足员工的创业欲望，也能提升其经营企业的层次，让他们把企业变成自己公司一样去努力拓展。王品集团只用了15年就达到50亿新台币的营业额，成为台湾第一大餐饮集团，关键在于其从2000年开始启动了“醒狮团计划”，鼓励高层主管内部创业，不仅让他们在较小的风险下享受到了“当老板”的成就感和收入，还将其工作能量发挥到最大，有助于公司的扩张策略。 要留意的是，这种激励方式可能使偏离母体企业的理念与目标，原因是他们创业后会有更强的自主意识。此外，如果内部创业的工作项目太多，会增加母体企业领导和控制的难度，折衷的办法是先将企业的事业与资产分类为核心与非核心事业，核心事业仍由创业者与其家族经营;非核心事业则容许非家族经理人收购大部分股权，家族则退居二线为投资股东。这一做法对即将面临传承的帮助特别大。 同时，值得企业注意的是，在著名经济学家看来，老板跟之间发生争执和矛盾不是一件坏事情，只要经理人不泄露企业秘密，不损害企业利益，两者之间就有利益共同点，“制衡在某些情况下是必要的”。而由于或类大都是创始人一手遮天，一言九鼎，上上下下都对老板负责而不是对主管负责俨然成为一种文化，因此同僚和上下级之间容易形成一种互不买账，勾心斗角的关系。倘若有经理人于其中缓冲加制衡，将对企业的人事关系有所助益。 （责任编辑：职场达人） |
